수익성 18% 회사가 꺼낸 칼 ... 배송 통제권 상실이 도화선 됐다

영업이익률 18%대를 유지하면서도 배송 통제권을 남에게 맡겨온 네이버가, 쇼핑 사업 개시 25년 만에 처음으로 자체 물류센터 확보에 나섰다. 판매자를 빼앗길 위기와 물류비 인상 압박이 동시에 닥치면서 '이익률 우선' 전략의 균열이 드러났다.

네이버는 최근 "직접 물류 사업을 추진하려면 자체 물류센터 확보가 불가피하다"고 밝혔다. 네이버는 현재 수도권 여러 권역을 후보지로 놓고 신축·인수·장기임차 세 가지 방안을 동시에 검토 중이다. 2001년 쇼핑 사업에 진출한 이후 25년 동안 단 한 차례도 내리지 않았던 결정이다.

결정의 무게는 숫자가 먼저 설명해준다.

매출 4분의 1로 이익은 2.5배 ... 역설이 된 오픈마켓 모델

2025년 3분기 기준, 쿠팡 매출은 12조8455억 원이다. 같은 기간 네이버 전사 매출은 3조1381억 원으로, 쿠팡의 4분의 1 수준에 머문다. 그런데 영업이익은 역전된다. 네이버 5706억 원, 쿠팡 2245억 원으로 매출이 훨씬 적은 네이버가 이익은 2.5배 더 냈다.

영업이익률로 바꾸면 격차는 더 선명하다. 네이버 18%대, 쿠팡 1%대다.

이 역설의 뿌리는 사업 모델 설계에 있다. 네이버 쇼핑은 오픈마켓이다. 판매자에게 디지털 매대를 빌려주고 수수료와 광고비를 받는다. 물류센터가 없으니 감가상각도, 창고 인건비도, 재고 손실도 없다. 같은 이유로 배송 품질을 직접 통제할 수단도 없다.

쿠팡은 설계부터 다르다. 상품을 직접 사들여 자체 창고에 쌓고, 직고용 배송 인력이 전국으로 나른다. 소비자가 체감하는 '로켓배송' 경험 뒤에는 수조 원의 인프라 감가상각과 수십만 명의 인건비가 붙는다. 그 결과가 1%대 영업이익률이다.

두 회사는 서로 다른 대가를 치르며 공존해왔다. 그 균형이 최근 흔들리기 시작했다.

두 방향에서 동시에 온 균열 ... 판매자 이탈과 물류비 인상

네이버의 전략 전환을 촉발한 건 두 가지 사건이 동시에 터진 것이다.

첫째는 쿠팡의 영역 확장이다. 쿠팡은 10년 넘는 투자 끝에 전국에 100여 개 물류 거점(대형 풀필먼트센터 9개·소형 캠프 227개)을 구축했다. 이 인프라를 쿠팡은 이제 자사 직매입 상품 너머 오픈마켓 판매자 물류까지 열었다. 원래 네이버 스마트스토어에 입점해 있던 판매자들이 쿠팡 물류망을 쓸 이유가 생긴 것이다.

판매자가 쿠팡으로 이동하면 네이버에서 팔리는 상품 수와 거래액이 줄고, 광고 수익도 함께 빠진다. 오픈마켓 모델의 핵심 수익원이 한꺼번에 위협받는 구조다.

둘째는 물류 파트너의 요금 인상 요구다. 네이버는 2020년부터 CJ대한통운, 파스토, 품고 등 물류사와 제휴해 '내일도착' 등 빠른 배송 서비스를 구현해왔다. 출고 마감 시간, 재고 배치, 배송 품질 결정권은 모두 이 파트너들이 쥐고 있었다. 이들이 배송료 인상을 요구하자 네이버가 선택할 수 있는 카드는 두 장뿐이었다. 받아들이거나, 거절하거나.

두 사건은 같은 사실을 가리켰다. 배송 통제권이 없으면 원가 방어도, 판매자 유지도 보장할 수 없다는 것이다.

6조 원의 벽, 10년의 시간 차 ... 체급이 다른 싸움의 시작

결정은 내렸지만 실행할 체급은 한참 못 미친다.

쿠팡은 국내 물류에 6조 원 이상을 쏟아붓고 현재의 인프라를 완성했다. 전국 어디서든 자정 전 주문하면 다음 날 아침 배송을 완료하는 로켓배송 체계가 이 투자의 결과물이다. 이 네트워크를 완성하는 데 10년이 걸렸다.

네이버는 이제 첫 번째 센터 부지를 고르는 단계다. 두 회사 사이에는 6조 원의 자본과 10년의 시간이 놓여 있다. 네이버가 처음부터 쿠팡 수준의 전국 단위 물류망을 목표로 하는 것은 아닐 것이다. 수도권 거점 센터 한두 곳을 확보해 핵심 판매자 물류 품질을 높이고, 파트너 협상에서 우위를 확보하는 것이 현실적인 1단계 목표다.

그러나 그 한 걸음조차 네이버에게는 사업 방식의 근본적 전환이다. 이익률을 지키기 위해 포기해온 통제권을 되찾겠다는 선언이기 때문이다.

쿠팡도 이 싸움이 간단하지 않다는 것을 안다. 1%대 영업이익률을 버티며 10년간 투자를 멈추지 않은 것은, 물류 통제권이 결국 이커머스의 본질임을 알고 있기 때문이다. 네이버가 자체 물류 역량을 키울수록 쿠팡의 판매자 흡수 전략은 마찰을 받게 된다.

승부는 이제 막 시작됐다.

이익률이 높아도 구조가 안전한 건 아니다

이번 사태가 남기는 메시지는 하나다. 수익성이 좋다는 것이 사업 구조의 안전을 보장하지 않는다.

네이버는 18%대 영업이익률을 유지하면서도, 소비자와의 핵심 접점인 배송 경험을 외부에 위탁해왔다. 그 결과 원가 통제권도, 서비스 차별화 수단도 없는 구조가 25년 동안 이어졌다. 플랫폼이 성장할 때는 문제가 드러나지 않았다. 경쟁자가 판매자를 빼가고, 파트너가 단가를 올리기 시작하면서 비로소 균열이 표면으로 올라왔다.

쿠팡이 1%대 이익률에도 물류 투자를 멈추지 않은 이유가 여기에 있다. 배송 경험 전체를 통제해 판매자와 소비자를 생태계 안에 묶어두는 것이 이커머스의 장기 전략이라는 판단이었다.

네이버는 뒤늦게 같은 교훈을 마주하고 있다. 칼을 빼들었다. 이제 그 칼을 어디까지 휘두를 수 있느냐가 남은 과제다()

스티븐의 머니챌린저 하승범 전문기자

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